La gestión lean en logística hospitalaria

El método Lean es un tipo de gestión empresarial que se caracteriza por optimizar la utilización de los recursos de una compañía y por tratar de reducir los desperdicios de manera continua. A pesar de ser un sistema de gestión bastante popular en la actualidad, los orígenes del Lean son relativamente antiguos. El precursor de esta filosofía de managemente fue la empresa Toyota, que empezó a aplicarla en la década de los 70 en la fabricación de sus coches con el objetivo de adaptar la producción a las necesidades cambiantes del mercado sin derrochar recursos de forma innecesaria. 

Donde la aplicación de la gestión Lean sí es algo más reciente es en el sector sanitario. Veamos como se extrapola este método de gestión empresarial al sector sanitario. 

Lean Healthcare: La gestión Lean aplicada al sector sanitario 

Como hemos dicho anteriormente, uno de los principios más importantes de la gestión Lean es la optimización de los recursos y la reducción del despilfarro. Evidentemente, el desperdicio que se puede producir en un centro sanitario poco tiene que ver con el de una factoría de vehículos. La sanidad tiene sus propias especificidades y, por tanto, también tiene ineficiencias diferentes a las de otros sectores. Estas son algunas de las más destacadas: 

  • Transportes innecesarios de muestras, medicación o suministros
  • Tiempos de espera excesivos a la hora de pasar consulta o en la asignación de habitaciones
  • Desplazamientos sin sentido de personal para encontrar pacientes ubicados en diferentes lugares
  • Sobreproducción de medicamentos para atender más demanda de la que realmente existe
  • Repetición de pruebas por una toma errónea de las muestras médicas. 

Beneficios del sistema Lean en la Sanidad

El sistema Lean reduce los gastos por improductividad a través del rediseño de procesos para reducir el despilfarro. En este sentido, apostar por el método Lean en el sector sanitario puede traducirse en un incremento de la satisfacción de los profesionales de la salud y en una mayor sostenibilidad del sistema en su conjunto.

La gestión de los stocks e inventarios en la farmacia interna, así como en las labores auxiliares -como sistemas informáticos o mantenimiento- deben centrarse en apoyar las secciones que realmente aportan valor al hospital, empezando por la atención del cliente -en este caso el paciente- y la optimización de los recursos humanos, liberando a los sanitarios de tareas tediosas y administrativas. 

Gestión Lean en hospitales: un caso práctico

La aplicación de la gestión Lean al ámbito hospitalario es algo que han estudiado detenidamente los académicos Víctor G. Aguilar Escobar y Pedro Garrido Vega en su trabajo Gestión Lean en logística de hospitales: estudio de un caso. Ambos expertos analizaron el caso del Hospital Virgen Macarena de Sevilla. Veamos algunos de los resultados más interesantes de este estudio

Entrevistas para gestión lean en logística hospitalaria
Entrevistas realizadas para la realización del estudio Gestión Lean en logística de hospitales

Dificultades logísticas y de almacenaje previas

Antes de la implementación de la nueva metodología la situación de la logística en el Hospital Virgen Macarena se podría considerar como bastante deficiente. Los sistemas de gestión estaban desfasados y esto daba lugar a frecuentes excesos de inventario y roturas de stock. A pesar de que en el almacén central habitualmente trabajaban 10,5 celadores de media, era habitual que el personal sanitario fuera el encargado de tener que abastecerse de los productos médicos para llevar a  cabo su labor, con la sobrecarga de trabajo que eso supone. Además, no existía una ruta de optimización de pedidos y la informatización del proceso era ineficaz. 

Medidas para incrementar la eficiencia logística

Para tratar de corregir las deficiencias en la logística hospitalaria se pusieron en marcha una serie de medidas encaminadas a mejorar la eficiencia de los procesos de almacenamiento y distribución en el centro. 

Establecimiento de periodos de cobertura y entrega

Con el objetivo de reducir los stocks, la dirección del hospital -con la aquiescencia de los sanitarios- redujo los periodos de cobertura de las peticiones y, paralelamente, se incrementó la frecuencia de suministro. 

Puesta a punto de una plataforma logística

La plataforma logística central reemplazó al almacen general. La nueva infraestructura mejoró las prestaciones de las anteriores instalaciones con unas condiciones de espacio más idóneas y mejores comunicaciones. En total se invirtieron 857.000 euros en la plataforma que permitieron la automatización y semiautomatización de procesos que anteriormente llevaban a cabo trabajadores del centro. 

Implementación de un sistema informático de almacenamiento

Se adaptó el sistema SISLOG, habitualmente utilizado en compañías de distribución, al funcionamiento del hospital. Se proporcionó a los trabajadores del centro terminales inteligentes gestionados por radiofrecuencia que permiten a los celadores saber que lotes tienen que preparar en cada momento y dónde deben dirigirse para obtenerlo. El resultado es una reducción significativa de los tiempos de espera de los pedidos y la maximización de la productividad.

Esquema del funcionamiento de la cadena de aprovisionamiento hospitalario

Externalización de la distribución de mercancías

Se abrió un concurso público y se seleccionó a una empresa especializada en logística hospitalaria. El cometido de la compañía contratada se centraba en hacer el transporte desde la plataforma logística hasta los puntos de distribución final, además de encargarse de la reposición de productos.  

Resultados tras la implantación del nuevo sistema

Uno de los indicadores más positivos que se registraron a raíz de los cambios fue el del número de pedidos servidos a tiempo, que escaló hasta el 99%. Por otra parte, se calcula que los auxiliares de enfermería pudieron liberarse de un 15% de la carga de trabajo gracias a la eliminación de ineficiencias durante el proceso logístico. Otro dato que refleja hasta qué punto se incrementó la productividad es el número de pedidos tramitados por día por cada celador: mientras que antes de implantarse las mejoras era de 111,8 pedidos diarios, tras aplicar el método Lean se escaló hasta los 179,2.

Más allá de estos datos, las entrevistas en profundidad llevadas a cabo tras el estudio por Víctor G. Aguilar Escobar y Pedro Garrido Vega sacaron a relucir que tras las mejoras implementadas, los empleados estaban más satisfechos con su trabajo y, además, percibían que la burocracia y el riesgo de accidentes se habían reducido. 

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